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靈活提高執行力,避開七大陷阱

每當創新專案流產,新策略不了了之,或是公司推行的新制度卡住時,“之前的想法太樂觀了”、“現在經濟不景氣”等理由就會此起彼落地冒出來。這些檢討往往過度簡化問題,而且背后想要表達的都是同一件事:這不是我們的錯。

  然而,哈佛商學院教授嘉文(David A. Garvin)在“聯合會評論”(Conference Board Review)指出,不論是哪一種產業,導致專案或制度無法順利開展的原因,很可能是執行力不彰。

  公司的執行力之所以不佳,很多時候是因為主管沒有投入足夠的時間與注意力,或團隊成員不了解目標,對行動缺乏認同感。

  該怎么做,才能協助團隊提高執行力,確保重要的事情真的發生?本文列出以下七項常見的執行力陷阱與解決方法:

  不了解大方向,也不了解細節

  有時,執行力不彰的原因很單純:公司沒有清楚地與員工溝通。可能是員工不清楚計劃,或目的背后所代表的含意,所以在執行時走錯了方向,也可能是員工不了解,若要有效執行計劃,必須在行為上做出哪些調整,因此仍然維持原本的日常工作。

  新的專案通常都是為了更遠大的目標,例如策略性目的、滿足顧客需求、達到增長目標或者降低成本等。然而,在開展計劃時,因為擔心過多的訊息會分散員工注意力,許多主管并沒有提供員工相關的背景資訊,或只是用一些模糊的話語簡單帶過。例如,某家老舊工廠的主管告知下屬,工廠現在必須采用新的制造科技,因為這樣才能“提升競爭優勢”。

  然而,由于環境快速變動,員工常常得在主管還來不及下達新指令前,因為變化而修改計劃。因此,若員工缺乏背景資訊,不清楚公司的真正目標,便很難做出正確決定。

  解決方法:

  闡明目的,將大目標拆解為小步驟

  想要解決這個問題,公司不妨參考美國海軍陸戰隊的做法。在戰場上,若領導人沒有清楚告訴士兵目標是什么,當軍隊碰到意外狀況時,便喪失了快速調整行動的能力。因此,軍隊的政策明確規定,領導人必須向士兵傳達“指揮官的目的”(Commander’s Intent),也就是在完成任務后,指揮官希望看到什么樣的成果。

  在訓練或任務結束后,團隊會進行行動后檢討(after-action reviews),討論“我們原本打算做什么”,并檢討過程中成功與失敗的地方,獲得改善未來行動的洞察。同時,軍官也必須不斷演練,如何明確有利地表達自己的目的,協助士兵更快速地應變,完成任務。

  “指揮官的目的”就是企業的“策略性目的”,而“完成任務”則相似于“執行計劃”。就和在戰場上一樣,了解目的,明白“如何衡量成功”,有助于增加員工有效執行任務的機率。

  此外,為了讓員工了解計劃細節,公司可以試著將遠大的目的,拆解為一個個小步驟。管理大師明茨伯格(Henry Mintzberg)曾說過,策略必須經過規劃,崇高的目標才能轉化為實際的行動。唯有如此,員工才會知道自己需要做的事情是什么。

  對行動缺乏認同感

  當員工認為,新制度將帶來額外的工作負擔、需要花費更多精力,或是可能讓他們處于不利情境時,他們會缺乏改變的意愿,也就無法有效執行任務。舉例來說,為了提升顧客滿意度,公司想推行一套新軟件,第一線員工因此必須進一步發展相關技能,衡量績效的標準也變得更加嚴格。這時,若他們缺乏熱情,或是不認為這套軟件對公司和自己是有必要的,推行過程必定困難重重。

  管理學教授漢布里克(Donald Ilbrick)等人在高級主管學術期刊(Academy of Management Executive)指出,關于執行,員工通常都想知道下列四個問題的答案:一、為什么我們需要改變?二、為什么這項改變是正確的?三、為什么你認為我們能應付這項改變?四、在改變的過程中,你會如何幫助我?

  解決方法:持續溝通

  想讓員工對行動產生認同感,公司可以在推動計劃前,盡早與員工溝通,推廣理念與想法。

  舉例來說,明尼蘇達州一家兒童醫院的COO莫拉斯(lulie Morath),一直想在院內推行“病人安全”計劃,但她知道,對醫生與護士來說,醫療事故是個十分敏感的話題。因此,莫拉斯很早便開始頻繁地向其他人推廣這個想法,甚至在她還沒接任COO前,就開始預熱。

  莫拉斯表示,當她要進入這家醫院時,她特別與未來將參與這項計劃的人談話。她強調,大家該如何整合組織,讓安全議題不再只是第一線員工的問題,而是設計醫院系統的管理階層也要承擔的責任。

  上任的第一年,莫拉斯仍然持續推廣這項想法,分享相關的醫療事故統計數據,并召開身份保密的焦點座談會,收集員工的故事與親身經歷。等到醫院的員工都認同這項計劃的重要性后,她才正式推動包含了回報、基礎設施以及系統改革的病人安全計劃。

  缺少必備的能力和資源

  即便擁有很好的目的,執行也可能因為主管與員工缺乏必備的能力或技巧,而功虧一簣。他們的技能可能已經過時,或缺乏基礎的知識。例如,某家制造業集團擬定了非常詳盡的六大標準差計劃(six-sigma initiative),然而,若產品經理不擅長數字,缺乏基本概念,那么就算計劃設計得再怎么完美,仍然不太可能成功。

  此外,高級主管常沒有事先確認,各部門的人力與時間是否能夠承擔額外的工作,便提出需要動員許多部門的全面計劃。如果這些部門缺乏執行計劃的資源,計劃便不可能順利推行。

  解決方法:

  提供教育訓練,一開始就提供足夠資源

  教育訓練是補足能力落差的一個好方法。印度軟件公司參沙科技(zensar Technologies)讓剛進入公司的年輕人,組成一個“愿景社區”(vision communities),并提供他們思維導圖法、水平思考法,以及其他創意技巧的訓練,幫助這些員工構想、發展和執行突破性的好點子。

  針對部門資源不足的部分,公司要注意的是,最好在計劃的最一開始,就辨別并提供執行時所需的資源。若太晚采取行動,可能會增加風險。舉例來說,在計劃進行到一半時,才安排額外的人力支援,這時,小組成員必須多花費心力,幫助他們融入,并熟悉計劃目前的進展。

  目標沒有達成一致

  有時候,公司無法發揮執行力的原因在于,大家使用了不同的績效評估方式,或是追求互相沖突的目標。組織內的各個部門都在執行不同的專案,對于該怎么做才能達到目的,可能都抱著不一樣的意見。此外,大家往往都想爭取對自己有利的部分,缺乏統一方向的機制,或是相互妥協的基礎。

  解決方法:

  鼓勵協作,設立仲裁角色

  鼓勵協作能夠幫助公司彌補方向不一致的執行力落差。當美國國家地理學會(National Geographic society)在組織里推動多媒體整合專案時,舊媒體與新媒體部門發生摩擦,部門隔閡和頻繁的斗爭,拖累了整體計劃的執行。對此,學會的CEO采取了兩個行動。首先,他讓“協作”成為決定獎金多寡的最主要因素;接著,他辭退了傳統媒體部門和負責數字產品線的領導人,因為他們在這件事上,不斷采取防衛的姿態。后來,爭論的聲音變得越來越小,而計劃的執行力也因此大幅提升。

  想要有效地執行計劃,公司必須制定一套機制,并安排一個客觀的仲裁角色主導方向。優比速(UPS)高級主管麥德維特(John MCDevitt)便在公司的許多策略計劃熄火時,應CEO邀請加入管理委員會,接下了“策略整合”的工作。有些員工稱麥德維特為“幫助化解僵局”的主管,他則認為,自己的職責是幫助所有團隊,實踐他們承諾要達成的目標。

  沒有意識到問題

  有效執行與執行力不彰的差別常常在于,公司是否意識到問題的存在。需要的零件沒有如期送到、說好要來的新人最后推掉了工作,或是長期不合的部門拒絕妥協等,對許多組織來說,這些其實都已經是固定會出現的問題,而不是意料之外的事件。

  解決方法:

  持續追蹤,縮短回饋周期

  在執行計劃的過程中,越早發現問題,就越容易修正,因此,公司必須持續追蹤,不間斷地處理一路上所遇到的問題。主管需要注意運營細節,并盡量縮短回饋周期。舉例來說,為了快速回應經濟不景氣的沖擊,一家文具用品公司的CEO開始將每季的預算審核,改為每月執行。

  運用檢查清單找出問題,是個簡單又有效的追蹤方法,同時還能將結果清楚地呈現在團隊眼前。運用紅、黃、綠不同顏色辨識的早期預警系統、定期檢討會議,以及鼓勵大家討論問題的文化,同樣也很有幫助。

  沒辦法回應環境的改變

  盡管外部或內部環境已經改變,有些主管和員工還是會固執地堅守原本的計劃,并說服自己仍舊朝著正確的方向前進。不幸的是,很少有計劃能在周遭的環境改變后,依然保持完善。挑戰者號太空梭災難就是一個例子。它是美國太空總署(NASA)不顧不正常的低溫現象,執意進行計劃的結果。

  解決方法:

  制定應急計劃,持續測試假設

  面對這個問題,應急計劃顯然是一個有效的解決方法,也就是在規劃時擴大假設。在經濟衰退前,惠而浦(whirlpool)預想了若市場需求提升與下降5%的情境,并將它們包含進策略規劃當中。

  然而,單單只有應急計劃或替代方案,并不代表有效的執行力。公司必須做到兩件事情:第一、不斷重復測試這些假設,看看它們是否仍然有效,第二、事先建立好行動的觸發點(例如,在什么狀況下,必須采取應變方案)。此外,要注意的是, 當公司真的必須運用應急計劃時,主要參與者必須愿意接受這個事實,并根據這些方案采取行動。

  無法持續堅持

  有時候,計劃在一開始執行得很順利,但時間一長,便沒有辦法持續下去。造成這個問題的原因有很多,例如,待辦事項不斷如雨后春筍般冒出,專案的優先順序不夠清楚,讓人難以專注等。有效執行需要的是堅持不懈和紀律,而不是搖擺不定、不連貫的投入。強化、重復溝通,以及高度專注,都是有效執行的基本元素。

  解決方法:

  高級主管親自參與

  領導人的親自參與,是幫助團隊集中注意力的一個方法。舉例來說,戈盧布(Harvey Golub)在領導美國運通(American Express)進行企業再造時,便親自參與,凝聚大家的注意力。他沒有授權其他人來執行計劃,而是親自參加專案會議和訓練課程,和大家一起提供想法。戈盧布以行動傳達訊息,讓員工感受到企業再造不僅是大家,也是領導人的責任。

  盡管每一家公司實際的做法可能不太一樣,但有效執行的關鍵元素都相差不遠。不論是擁抱更靈活的執行流程,勇敢、積極地面對沿路出現的困難,還是持續追蹤、強化溝通,都能有效地幫助公司,彌補執行力的落差。

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